Marco Merlinoparla di
L’articolo introduce ilThree Horizons Modelcome una chiave di lettura utile per le organizzazioni che devono governare il presente senza rinunciare alla costruzione del futuro.
Molte aziende mature diventano eccellenti nell’ottimizzare ciò che già funziona, ma proprio questa efficienza può trasformarsi in un limite quando il mercato cambia.
Il modello aiuta a distinguere tre dimensioni strategiche: il business attuale, le opportunità emergenti e le possibilità ancora inesplorate.
Attraverso questa prospettiva, il management può evitare di trattare tutte le iniziative con gli stessi criteri, riconoscendo che ogni orizzonte richiede metriche, tempi e forme di governance differenti.
L’articolo mostra come Horizon 1 consenta di consolidare il valore esistente, Horizon 2 costruisca il ponte verso nuovi modelli di crescita e Horizon 3 mantenga viva la capacità di esplorare segnali deboli e scenari futuri.
Il caso ArredoLinea permette di osservare concretamente come un’azienda possa applicare il modello per bilanciare efficienza operativa, trasformazione e sperimentazione.
Non si tratta di scegliere tra presente e futuro, ma di progettare un sistema capace di farli convivere.
La vera sfida non è innovare quando tutto sarà sotto controllo, perché quel momento difficilmente arriverà.
Il futuro va costruito mentre il presente continua a richiedere attenzione, risorse e disciplina.
Il Three Horizons Model diventa così uno strumento per rendere la strategia più consapevole, bilanciata e orientata all’evoluzione.
Il paradosso delle aziende che funzionano troppo bene
Esiste un paradosso silenzioso che attraversa molte organizzazioni mature: più un’azienda diventa efficace nel gestire il proprio presente, più rischia di perdere la capacità di immaginare il proprio futuro. In questo contesto il Three Horizons Model può offrire una chiave di lettura preziosa per affrontare questo dilemma.
Non accade per mancanza di competenze, né per assenza di visione. Accade perché il successo genera naturalmente sistemi, procedure, metriche e abitudini progettate per proteggere ciò che funziona già. L’organizzazione impara a ottimizzare il proprio modello di business, a ridurre sprechi, a migliorare margini, a consolidare processi, a servire meglio i clienti esistenti.
Tutto questo è necessario.
Ma non è sufficiente.
Il problema nasce quando l’intera energia manageriale viene assorbita dalla gestione dell’esistente. Le riunioni parlano del trimestre, le priorità parlano del budget, le metriche parlano dell’efficienza, le decisioni parlano della continuità operativa. Il futuro resta presente nei documenti strategici, nei piani industriali, nelle presentazioni agli stakeholder. Ma fatica a diventare lavoro reale, investimento concreto, sperimentazione strutturata.
È in questo spazio di tensione che ilThree Horizons Modeldiventa uno strumento particolarmente utile.
Non perché offra una ricetta per innovare.
Ma perché aiuta a visualizzare una domanda fondamentale:
quanto della nostra organizzazione sta lavorando per proteggere il presente e quanto sta costruendo le condizioni del futuro?
Il limite della pianificazione tradizionale
Le aziende sono abituate a pianificare. Budget, forecast, roadmap, obiettivi annuali, piani di sviluppo, programmi di trasformazione. La pianificazione è uno strumento essenziale per coordinare risorse, orientare investimenti e ridurre l’incertezza operativa.
Tuttavia, quando si parla di innovazione, la pianificazione tradizionale mostra un limite evidente: tende a trattare il futuro come una semplice estensione del presente.
Si immagina che ciò che oggi genera valore continuerà a farlo, magari con qualche miglioramento incrementale. Si proiettano trend, si stimano crescite, si ottimizzano prodotti e servizi già esistenti. In questo modo il futuro viene interpretato come un presente potenziato, non come uno spazio realmente diverso.
Il rischio è sottile ma profondo.
L’organizzazione continua a migliorare ciò che sa già fare, ma non sviluppa abbastanza capacità per affrontare ciò che ancora non conosce. Continua a investire nella macchina che produce risultati oggi, ma non costruisce con sufficiente intenzionalità le alternative che potrebbero servire domani.
Il problema non è pianificare male. È pianificare il futuro con le logiche del presente.
Il Three Horizons Model nasce proprio per evitare questa trappola. Permette di distinguere tra diverse nature del valore, diverse temporalità dell’innovazione e diversi tipi di investimento organizzativo.
Che cos’è il Three Horizons Model
Il Three Horizons Model è un framework strategico utilizzato per ragionare sull’evoluzione dell’organizzazione nel tempo. La sua forza sta nella capacità di rappresentare contemporaneamente tre orizzonti: il business attuale, le opportunità emergenti e le possibilità future ancora immature.
Il primo orizzonte,Horizon 1, rappresenta il presente dell’organizzazione. È il luogo del core business, dei prodotti maturi, dei clienti consolidati, dei processi noti, delle fonti di ricavo principali. Qui l’obiettivo è mantenere performance, efficienza, qualità e continuità.
Il secondo orizzonte,Horizon 2, rappresenta la fase di transizione. È il territorio delle nuove opportunità che iniziano a mostrare potenziale, ma che non sono ancora abbastanza mature da sostituire il business esistente. Qui convivono incertezza, investimento, apprendimento e prime forme di scalabilità.
Il terzo orizzonte,Horizon 3, rappresenta il futuro emergente. È lo spazio delle idee radicali, delle discontinuità, delle tecnologie nascenti, dei nuovi modelli di business e delle possibilità ancora fragili. Qui l’obiettivo non è generare immediatamente ritorno economico, ma esplorare ciò che potrebbe diventare rilevante nel lungo periodo.
Questi tre orizzonti non devono essere interpretati come fasi rigidamente sequenziali. Non si passa semplicemente da H1 a H2 e poi a H3. Piuttosto, i tre orizzonti convivono.
Ogni organizzazione, in ogni momento, dovrebbe gestire una quota di presente, una quota di transizione e una quota di futuro.
La maturità strategica consiste nel non sacrificare uno di questi orizzonti a vantaggio esclusivo degli altri.
Horizon 1: proteggere ciò che genera valore oggi
Il primo orizzonte è quello più visibile e più facilmente misurabile. È il business che finanzia l’organizzazione, sostiene i margini, alimenta la struttura, consente di pagare stipendi, investimenti e crescita.
Per questo motivo Horizon 1 non va svalutato.
In alcune narrazioni sull’innovazione, il core business viene descritto quasi come un ostacolo, un residuo del passato da superare il prima possibile. È una visione ingenua. Senza un presente solido, il futuro resta un esercizio teorico.
La vera sfida non è abbandonare Horizon 1, ma evitare che assorba tutta l’energia dell’organizzazione.
Il primo orizzonte richiede disciplina, efficienza, governance, controllo dei costi, miglioramento continuo. Richiede capacità di esecuzione, attenzione alla qualità, presidio dei clienti esistenti e ottimizzazione dei processi.
Ma proprio perché è il luogo della performance misurabile, tende a dominare l’agenda manageriale. Gli indicatori sono chiari, i risultati sono immediati, le responsabilità sono assegnate, i rischi sono relativamente noti.
Horizon 1 parla il linguaggio della certezza.
Ed è per questo che spesso vince.
Le organizzazioni non trascurano il futuro perché non lo ritengono importante. Lo trascurano perché il presente è più urgente, più misurabile e più politicamente difendibile.
Horizon 2: il territorio instabile della trasformazione
Il secondo orizzonte è probabilmente il più difficile da gestire.
Non è più il presente consolidato, ma non è ancora il futuro compiuto. È una zona intermedia, ambigua, spesso scomoda. Qui si trovano iniziative che hanno superato la fase puramente esplorativa, ma che non hanno ancora dimostrato pienamente la propria sostenibilità economica e organizzativa.
Horizon 2 può includere nuovi prodotti, nuovi canali, nuove piattaforme digitali, nuovi mercati, nuove modalità di relazione con il cliente, nuove forme di servizio. Sono iniziative che iniziano a mostrare segnali promettenti, ma richiedono ancora investimento, protezione e pazienza.
Il rischio più grande è valutarle con le metriche di Horizon 1.
Se una nuova iniziativa viene giudicata troppo presto con gli stessi criteri del business maturo, difficilmente sopravviverà. Apparirà meno efficiente, meno redditizia, meno prevedibile. Avrà costi più alti, processi meno stabili, clienti meno numerosi, margini meno chiari.
Ma questo non significa che non abbia valore. Significa che si trova in una diversa fase evolutiva.
Horizon 2 richiede metriche di transizione, non metriche di piena maturità.
La domanda non dovrebbe essere soltanto: “quanto rende oggi?”.
Dovrebbe essere anche: “quale capacità futura sta costruendo?”.
Questa distinzione è essenziale. Molte innovazioni muoiono non perché siano sbagliate, ma perché vengono costrette troppo presto a dimostrare risultati con il linguaggio del business esistente.
Horizon 3: esplorare ciò che non è ancora evidente
Il terzo orizzonte è il più fragile e, al tempo stesso, il più necessario.
È lo spazio delle possibilità emergenti. Qui le idee non sono ancora business case solidi. Le tecnologie possono essere immature. I mercati possono non essere pronti. I clienti possono non avere ancora piena consapevolezza del bisogno. Le competenze interne possono essere parziali o assenti.
Per questo motivo Horizon 3 è spesso il primo a essere sacrificato quando l’organizzazione entra in pressione.
Quando i margini si riducono, quando il mercato rallenta, quando aumentano i vincoli operativi, gli investimenti più esplorativi sembrano superflui. Appaiono come costi difficili da giustificare, attività lontane dal risultato, iniziative poco concrete.
Eppure, senza Horizon 3, l’organizzazione perde progressivamente la capacità di intercettare discontinuità.
Il terzo orizzonte non serve a prevedere esattamente il futuro. Serve a mantenere viva la capacità di entrare in relazione con segnali deboli, tecnologie emergenti, nuovi comportamenti, bisogni latenti, modelli alternativi.
Horizon 3 non produce necessariamente soluzioni immediate. Produce opzioni strategiche.
E in contesti complessi, avere opzioni può essere più importante che avere previsioni.
La tensione tra efficienza e possibilità
Il Three Horizons Model è utile perché rende visibile una tensione fondamentale: l’organizzazione deve essere efficiente nel presente e, contemporaneamente, aperta alla possibilità del futuro.
Questa tensione non può essere risolta una volta per tutte. Deve essere gestita.
Se l’azienda investe solo su Horizon 1, diventa efficiente ma vulnerabile. Ottimizza il modello attuale, ma rischia di trovarsi impreparata quando il contesto cambia.
Se investe troppo su Horizon 3 senza presidiare Horizon 1, diventa visionaria ma fragile. Produce idee, ma non ha abbastanza solidità per trasformarle in valore.
Se non costruisce Horizon 2, resta intrappolata tra il presente e il futuro: da un lato il business maturo, dall’altro sperimentazioni non ancora scalabili. Manca il ponte.
Il punto non è scegliere un orizzonte.
Il punto è costruire un portafoglio coerente di orizzonti.
La strategia non consiste nel decidere se gestire il presente o costruire il futuro. Consiste nel progettare il modo in cui i due elementi convivono.
Il caso concreto: la trasformazione di ArredoLinea
Immaginiamo un’azienda ipotetica, ma realistica, che chiameremoArredoLinea.
ArredoLinea è un’impresa italiana specializzata nella produzione e distribuzione di arredamento per uffici e spazi professionali. Per anni ha costruito il proprio successo su una combinazione efficace: qualità produttiva, rete commerciale solida, catalogo ampio e capacità di personalizzazione.
Il core business funziona. I clienti sono aziende, studi professionali, coworking, pubbliche amministrazioni e operatori immobiliari. Il fatturato è stabile, i margini sono buoni, la reputazione è positiva.
Tuttavia, il mercato inizia a cambiare.
Lo smart working modifica il modo in cui le aziende progettano gli spazi. Cresce la domanda di soluzioni flessibili. I clienti chiedono ambienti riconfigurabili, servizi di consulenza, modelli di noleggio, manutenzione, integrazione con tecnologie IoT per monitorare l’utilizzo degli spazi.
ArredoLinea continua a vendere bene, ma il management percepisce un segnale: il modello tradizionale basato su catalogo, preventivo e fornitura potrebbe non essere sufficiente nei prossimi anni.
Invece di reagire in modo episodico, l’azienda decide di utilizzare il Three Horizons Model per ripensare il proprio portafoglio strategico.
Horizon 1 in ArredoLinea: ottimizzare il business esistente
Nel primo orizzonte ArredoLinea colloca il proprio business attuale: produzione e vendita di arredi per ufficio.
Qui l’obiettivo non è innovare radicalmente, ma continuare a generare valore con maggiore efficienza. L’azienda lavora sull’ottimizzazione della supply chain, sulla riduzione dei tempi di consegna, sul miglioramento della configurazione prodotto, sulla digitalizzazione del processo commerciale e sulla qualità del servizio post-vendita.
Vengono introdotti strumenti di CPQ per velocizzare la creazione delle offerte, migliorata l’integrazione tra rete vendita e produzione, rafforzato il monitoraggio dei tempi di consegna e rivisto il catalogo per ridurre complessità inutili.
Sono interventi apparentemente tradizionali, ma fondamentali.
Horizon 1 permette ad ArredoLinea di finanziare gli altri orizzonti. Senza un core business efficiente, l’azienda non avrebbe risorse, credibilità e stabilità per esplorare nuove direzioni.
Il presente non viene abbandonato. Viene reso più solido per sostenere il futuro.
Horizon 2 in ArredoLinea: costruire nuovi modelli di servizio
Nel secondo orizzonte l’azienda inserisce alcune iniziative di trasformazione già abbastanza vicine al mercato.
La prima riguarda un modello dioffice-as-a-service, pensato per aziende che non vogliono più acquistare arredi in modo tradizionale, ma preferiscono soluzioni modulari, aggiornabili e gestite nel tempo.
La seconda riguarda una piattaforma digitale per la progettazione collaborativa degli spazi, attraverso cui il cliente può simulare configurazioni, ricevere suggerimenti, integrare vincoli ergonomici e ottenere preventivi dinamici.
La terza riguarda servizi di manutenzione e riconfigurazione periodica degli ambienti, pensati per aziende con spazi ibridi e team distribuiti.
Queste iniziative non sono ancora il nuovo core business. Non generano i margini del modello tradizionale, richiedono nuove competenze, nuove metriche e una diversa relazione con il cliente.
Ma rappresentano un ponte concreto tra ciò che ArredoLinea è oggi e ciò che potrebbe diventare domani.
L’azienda decide quindi di non valutarle solo sulla redditività immediata, ma anche su indicatori di apprendimento: interesse dei clienti, tasso di conversione delle proposte pilota, frequenza di utilizzo della piattaforma, riduzione del ciclo commerciale, disponibilità dei clienti a pagare per servizi ricorrenti.
Questo cambio di metrica è decisivo.
Horizon 2 non viene trattato come un piccolo Horizon 1, ma come un laboratorio di scalabilità.
Horizon 3 in ArredoLinea: esplorare gli spazi intelligenti
Nel terzo orizzonte ArredoLinea colloca alcune ipotesi più radicali.
L’azienda inizia a esplorare il tema degliambienti di lavoro intelligenti, integrando sensori IoT, analytics sugli spazi, dati di occupazione, comfort ambientale e suggerimenti automatici per riconfigurare layout e servizi.
In questa fase non esiste ancora un’offerta commerciale definita. Esistono prototipi, partnership con startup tecnologiche, sperimentazioni con alcuni clienti evoluti, osservazione di trend legati al workplace management e al benessere organizzativo.
Alcune idee si riveleranno probabilmente premature. Altre non avranno mercato. Altre ancora potrebbero diventare, nel tempo, il cuore di una nuova proposta di valore.
Il punto non è prevedere con certezza quale ipotesi vincerà.
Il punto è mantenere ArredoLinea esposta al futuro.
Questa esposizione produce effetti importanti anche nel presente. Aiuta il management a leggere diversamente le richieste dei clienti, stimola nuove competenze interne, crea alleanze, apre conversazioni strategiche con partner tecnologici e consente all’azienda di non subire passivamente l’evoluzione del mercato.
Horizon 3 non è una scommessa cieca. È un sistema controllato di esplorazione.
Cosa cambia nella governance dell’innovazione
L’applicazione del Three Horizons Model modifica il modo in cui ArredoLinea governa l’innovazione.
Prima, le iniziative venivano valutate tutte nello stesso modo: business case, impatto economico atteso, tempi di rientro, effort, rischio operativo. Questo approccio funzionava per il core business, ma tendeva a penalizzare qualsiasi proposta più esplorativa.
Dopo l’introduzione del modello, l’azienda costruisce un portafoglio distinto.
Le iniziative di Horizon 1 vengono valutate prevalentemente con metriche di efficienza, margine, qualità e continuità. Quelle di Horizon 2 vengono misurate attraverso metriche miste, in parte economiche e in parte di apprendimento. Le iniziative di Horizon 3 vengono invece valutate sulla capacità di generare insight, opzioni strategiche, partnership, prototipi e conoscenza.
Questo non significa che Horizon 3 sia libero da responsabilità. Significa che viene giudicato con criteri coerenti con la sua natura.
La governance diventa così più intelligente, perché smette di usare lo stesso metro per fenomeni diversi.
Uno degli errori più comuni nelle organizzazioni è applicare metriche di maturità a iniziative che sono ancora in fase di apprendimento.
Il Three Horizons Model aiuta a evitare questo errore.
Il ruolo del management: proteggere gli orizzonti deboli
In ogni organizzazione, Horizon 1 tende naturalmente a difendersi. Ha clienti, ricavi, strutture, processi, persone, budget, metriche e potere decisionale. È visibile e necessario.
Horizon 2 e Horizon 3, invece, sono più fragili. Hanno meno storia, meno protezione, meno evidenze. Sono più esposti alle critiche, ai tagli, alle oscillazioni del contesto.
Per questo il ruolo del management è decisivo.
Gestire il Three Horizons Model non significa distribuire percentuali di budget su tre categorie. Significa proteggere la diversità degli orizzonti, impedendo che il presente schiacci sistematicamente il futuro.
Questo richiede una leadership capace di sostenere conversazioni difficili.
Quando un’iniziativa di Horizon 2 non produce ancora margini significativi, bisogna chiedersi se stia comunque costruendo capacità utili. Anche per Horizon 3, se sembra lontano dal business, bisogna chiedersi se stia intercettando segnali che l’organizzazione non può permettersi di ignorare. Quando Horizon 1 chiede più risorse per ottimizzare ciò che già funziona, bisogna valutare se quell’ottimizzazione stia rafforzando il sistema o semplicemente rinviando il cambiamento.
Il management maturo non sceglie tra presente e futuro. Disegna le condizioni perché possano dialogare.
Il rischio dell’innovazione ornamentale
Molte aziende dichiarano di investire nel futuro, ma lo fanno in modo ornamentale.
Creano iniziative innovative senza reale connessione con la strategia. Lanciano laboratori, hackathon, partnership o progetti pilota che producono visibilità ma non modificano le capacità dell’organizzazione. Parlano di futuro, ma continuano a premiare quasi esclusivamente i risultati del presente.
In questi casi, Horizon 3 diventa teatro.
Horizon 2 diventa comunicazione.
Horizon 1 resta l’unico vero centro decisionale.
Il Three Horizons Model è utile anche perché smaschera questa incoerenza.
Se un’azienda non assegna risorse, tempo, responsabilità e metriche coerenti agli orizzonti futuri, allora non sta realmente costruendo il futuro. Sta semplicemente raccontando di volerlo fare.
L’innovazione non si misura dalla quantità di idee generate, ma dalla capacità dell’organizzazione di trasformare alcune di esse in traiettorie credibili.
Integrare Three Horizons con Agile e portfolio management
Il Three Horizons Model può diventare particolarmente potente quando viene integrato con approcciAgilee logiche di portfolio management.
A livello di portfolio, aiuta a classificare le iniziative in base alla loro natura temporale e strategica. Non tutte le iniziative devono competere nello stesso spazio decisionale. Un progetto di efficienza operativa, una nuova piattaforma digitale e una sperimentazione su tecnologia emergente non dovrebbero essere valutati con gli stessi criteri.
A livello Agile, il modello aiuta a distinguere tra delivery, discovery e exploration. Horizon 1 richiede spesso eccellenza esecutiva e miglioramento continuo, Horizon 2 richiede sperimentazione orientata alla scalabilità. Horizon 3 richiede esplorazione, prototipazione e apprendimento rapido.
Questa distinzione può aiutare le organizzazioni a evitare una delle distorsioni più comuni: chiedere all’Agile di fare tutto nello stesso modo.
Le iniziative non hanno lo stesso livello di incertezza.
Non richiedono sempre la stessa governance.
Non devono produrre tutte lo stesso tipo di evidenza.
Il valore del Three Horizons Model sta proprio nella sua capacità di rendere visibili queste differenze.
Il futuro non si costruisce quando il presente è finito
La lezione più importante del Three Horizons Model è che il futuro non può essere rimandato a quando il presente sarà sotto controllo.
Perché il presente, in azienda, non è mai completamente sotto controllo. Ci sarà sempre un trimestre da chiudere, un cliente da servire, un processo da migliorare, un margine da difendere, una priorità urgente da gestire.
Se l’organizzazione aspetta il momento ideale per costruire il futuro, quel momento probabilmente non arriverà mai.
Il futuro va costruito mentre il presente continua a chiedere attenzione. Questa è la difficoltà. Ma è anche la responsabilità del management.
Il Three Horizons Model aiuta le organizzazioni a evitare due errori opposti: sacrificare il futuro sull’altare dell’efficienza immediata o inseguire il futuro dimenticando ciò che oggi genera valore.
Tra questi due estremi esiste uno spazio di maturità strategica: progettare un’organizzazione capace di gestire contemporaneamente continuità, transizione ed esplorazione.
Horizon 1 garantisce solidità,
Horizon 2 costruisce il ponte,
Horizon 3 mantiene viva la possibilità.
In un mondo stabile, forse sarebbe sufficiente ottimizzare il presente.
Ma in un mondo attraversato da discontinuità tecnologiche, cambiamenti sociali, nuovi comportamenti dei clienti e pressioni competitive sempre più rapide, questa non è più una strategia sufficiente.
Le organizzazioni che sopravvivono non sono quelle che difendono meglio ciò che sono oggi.
Sono quelle che riescono a proteggere il presente senza smettere di costruire ciò che potrebbero diventare domani.
L’articoloThree Horizons Model: gestire il presente senza perdere la capacità di costruire il futuroproviene daManagement Expert.
