Marco Merlinoparla di
L’articolo esplora il modello4Ls (Liked, Learned, Lacked, Longed for)come strumento per far emergere gli attriti nascosti nei team.
Parte dal presupposto che molti problemi organizzativi non derivano da conflitti espliciti, ma da dinamiche implicite non espresse.
Evidenzia come le retrospettive tradizionali spesso falliscano nel rendere visibili questi elementi.
Introduce 4Ls come un dispositivo capace di guidare il team attraverso diverse prospettive di osservazione.
Sottolinea il ruolo centrale dellasicurezza psicologicaper abilitare conversazioni autentiche.
Approfondisce in particolare la dimensioneLonged for, come leva evolutiva e non solo correttiva.
Attraverso il caso BetaLog mostra come il modello possa far emergere bisogni latenti e migliorare il funzionamento del team.
Descrive il passaggio dall’emersione degli insight alla loro traduzione in azioni concrete.
Evidenzia il cambiamento nella qualità delle conversazioni e nella consapevolezza del team.
Conclude che il miglioramento reale nasce dalla capacità di rendere visibile ciò che normalmente resta nascosto.
Il problema non è il lavoro, ma ciò che resta sotto la superficie
In molte organizzazioni i team lavorano, consegnano, partecipano alle cerimonie Agile, rispettano le scadenze.
Eppure qualcosa non funziona come dovrebbe.
Le decisioni rallentano.
Le frizioni aumentano.
La qualità oscilla.
L’energia del team non è più quella iniziale.
Non si tratta di problemi evidenti. Non ci sono conflitti aperti, né crisi manifeste.
E proprio per questo diventano difficili da affrontare.
Il punto è chela maggior parte degli attriti nei team non nasce da ciò che viene detto, ma da ciò che resta implicito.
Le retrospettive, in teoria, dovrebbero essere lo spazio in cui questi elementi emergono.
Ma nella pratica spesso si trasformano in rituali prevedibili, dove si condividono osservazioni superficiali e si evitano i temi più delicati.
È in questo contesto che una pratica apparentemente semplice come4Ls (Liked, Learned, Lacked, Longed for)assume un significato molto più profondo di quanto sembri.
Non è solo un formato per facilitare una retrospettiva.
È uno strumento perrendere visibile ciò che normalmente resta invisibile.
Oltre la tecnica: 4Ls come dispositivo di emersione
Il modello 4Ls nasce come struttura per facilitare la riflessione di team Agile.
Ma limitarlo a questo significa perdere il suo vero potenziale.
Dietro le quattro dimensioni –Liked, Learned, Lacked, Longed for– si nasconde una logica molto più sofisticata.
Non si tratta semplicemente di raccogliere feedback.
Si tratta di guidare il team attraverso quattro prospettive complementari che, insieme, permettono di costruire una rappresentazione più completa della realtà.
Likedconsente di riconoscere ciò che funziona, stabilizzando il sistema.
Learnedintroduce consapevolezza, trasformando l’esperienza in apprendimento.
Lackedporta alla luce le mancanze, spesso taciute.
Longed forapre uno spazio aspirazionale, che difficilmente emerge nei contesti operativi.
Queste quattro dimensioni creano una dinamica particolare.
Non chiedono direttamente alle persone di parlare dei problemi.
Creano le condizioni affinché i problemi emergano in modo naturale.
Ed è proprio questa la loro forza.
Il ruolo della sicurezza psicologica
Affinché 4Ls funzioni davvero, è necessario un presupposto spesso sottovalutato: lasicurezza psicologica.
Le persone non evitano di parlare dei problemi perché non li vedono.
Li evitano perché non si sentono nelle condizioni di poterli esprimere senza conseguenze.
In molti team esiste una forma di equilibrio implicito: si condividono elementi neutri, si evitano quelli potenzialmente conflittuali.
4Ls, se facilitato correttamente, rompe questo equilibrio in modo non aggressivo.
Invece di chiedere “cosa non ha funzionato”, chiede “cosa è mancato”.
Invece di chiedere “quali problemi abbiamo”, chiede “cosa avremmo voluto”.
Il linguaggio cambia, e con esso cambia la qualità delle risposte.
Non si tratta più di accusare o difendersi, ma di descrivere uno stato del sistema.
Il valore della dimensione “Longed for”
Tra le quattro dimensioni, quella più potente – e spesso meno utilizzata – èLonged for.
È anche quella più difficile.
Parlare di ciò che manca è relativamente semplice.
Parlare di ciò che si desidera davvero lo è molto meno.
Perché implica esporsi.
Implica dichiarare aspettative, bisogni, visioni.
Eppure è proprio qui che emergono gli insight più rilevanti.
Quando un team inizia a esprimere ciò che “vorrebbe”, si apre uno spazio che va oltre il miglioramento incrementale.
Si entra in una dimensione evolutiva.
Longed for non fotografa il presente.
Disegna una direzione.
Il caso: un team che funziona (ma non evolve)
Consideriamo il caso di un’azienda, che chiameremo BetaLog, attiva nel settore della logistica avanzata.
Negli ultimi anni BetaLog ha investito nello sviluppo di una piattaforma digitale per la gestione delle spedizioni. Il team responsabile del prodotto è composto da sviluppatori, analisti e un product owner.
Il team lavora in Scrum, partecipa regolarmente alle retrospettive e mantiene un buon livello di delivery.
Eppure emergono segnali di rallentamento.
Le funzionalità richiedono più tempo del previsto.
Le decisioni vengono rimandate.
Alcuni membri del team iniziano a mostrarsi meno coinvolti.
Non ci sono conflitti evidenti.
Non ci sono problemi tecnici significativi.
Ma il sistema, nel suo insieme, ha perso fluidità.
La svolta: introdurre 4Ls in modo consapevole
Il cambiamento avviene quando il team decide di modificare il modo in cui conduce le retrospettive.
Non introduce nuovi strumenti.
Introduce una nuova intenzione.
La retrospettiva smette di essere un momento di revisione operativa e diventa uno spazio di esplorazione.
Viene adottato il modello 4Ls, ma con una particolare attenzione alla facilitazione.
La sessione inizia con una fase individuale, in cui ciascun membro riflette e annota i propri contributi.
Segue una condivisione graduale, senza interruzioni, in cui ogni voce viene ascoltata.
Fin dalle prime sessioni emergono elementi inattesi.
Ciò che emerge quando si crea lo spazio giusto
Nella dimensioneLiked, il team riconosce alcuni elementi positivi che erano stati dati per scontati.
Questo rafforza la coesione e stabilizza il sistema.
Ma è nelle altre dimensioni che emergono gli insight più rilevanti.
NelLearned, il team realizza di aver sviluppato competenze importanti, ma senza averle mai esplicitate o condivise pienamente.
NelLacked, emergono aspetti più delicati.
Non mancano competenze tecniche, ma chiarezza nelle priorità.
Non manca collaborazione, ma tempo per confrontarsi davvero.
Infine, nelLonged for, accade qualcosa di diverso.
Alcuni membri esprimono il desiderio di maggiore autonomia decisionale.
Altri parlano della necessità di una visione più chiara del prodotto.
Qualcuno, per la prima volta, esplicita il bisogno di maggiore fiducia.
Non sono problemi operativi.
Sono segnali di un sistema che chiede di evolvere.
Dall’emersione all’azione
Il valore di 4Ls non si esaurisce nell’emersione.
Il punto non è raccogliere insight, matrasformarli in cambiamento concreto.
Nel caso di BetaLog, il team decide di intervenire su alcuni elementi chiave.
Ridefinisce il processo decisionale, avvicinandolo al team.
Introduce momenti strutturati di allineamento sul prodotto.
Rivede le modalità di collaborazione interna.
Non si tratta di cambiamenti radicali.
Ma sono interventi mirati, basati su una comprensione più profonda del sistema.
Nel giro di pochi sprint, il team recupera fluidità.
Le decisioni diventano più rapide.
Il coinvolgimento aumenta.
Ma soprattutto cambia la qualità delle conversazioni.
Il vero impatto: cambiare il modo in cui il team pensa
Il contributo più importante di 4Ls non è operativo.
È cognitivo.
Aiuta il team a sviluppare una nuova capacità:
osservare se stesso come sistema.
Superare la semplice esecuzione delle attività per comprendere le dinamiche del team e dell’organizzazione.
Passare dalla reazione ai problemi operativi alla capacità di anticiparli con analisi e consapevolezza.
Evolvere oltre il miglioramento incrementale per costruire performance sostenibili nel tempo.
Questo passaggio è ciò che distingue un team funzionale da un team maturo.
Rendere visibile per poter migliorare
In molte organizzazioni si investe tempo ed energia nel migliorare processi, strumenti e competenze.
Ma spesso si trascura l’elemento più determinante:
la qualità delle conversazioni interne.
4Ls offre un modo semplice ma potente per intervenire proprio su questo livello.
Non impone soluzioni.
Non forza i problemi.
Crea uno spazio in cui le persone possonovedere e dire ciò che normalmente resta nascosto.
E da questo spazio nasce il cambiamento.
Perché, in ultima analisi, i team non migliorano quando lavorano di più.
Migliorano quando iniziano acomprendere davvero ciò che sta accadendo al loro interno.
Come applicare concretamente il modello 4Ls
L’applicazione di4Ls (Liked, Learned, Lacked, Longed for)richiede semplicità operativa ma grande attenzione alla facilitazione. Il primo passo consiste nel creare uno spazio dedicato, tipicamente durante una retrospettiva, in cui ogni membro del team possa riflettere individualmente sulle quattro dimensioni.
È fondamentale partire da una fase silenziosa e personale, perché consente a ciascuno di elaborare il proprio punto di vista senza essere influenzato dagli altri. Successivamente, i contributi vengono condivisi in modo strutturato, garantendo ascolto attivo e sospensione del giudizio.
Il ruolo del facilitatore è cruciale: deve guidare la conversazione mantenendo il focus sul sistema e non sulle persone, aiutando il team a collegare le osservazioni tra loro. Una volta emersi i temi principali, il passaggio decisivo è trasformarli in azioni concrete, selezionando pochi interventi mirati e sostenibili.
La continuità è ciò che fa la differenza: applicato nel tempo, il modello 4Ls non solo migliora i risultati operativi, ma sviluppa nei team una maggiore capacità diconsapevolezza, adattamento e apprendimento continuo.
L’articolo4Ls: far emergere ciò che i team non dicono (ma che determina i risultati)proviene daManagement Expert.
